“我不可能买格√力手机的。”

一位手机发烧友朱↘先生对记者表示，即使他再怎么欣赏董明珠本人，也不愿意一觉醒来“就看她的脸”——虽然屏保照片可以换。

“我▽现在想抛了。”

拿了一年格力电器股票的李▅女士告诉《国际金融〓报》记者，她格力电器股票持仓成本21元，期间有几次加仓，收益很好，所以即使董明珠卸任格力集团董事长，她也未曾有过动摇。

但是现在，她想要退出了。

9月27日，格力电器的股价收于38.55元，涨0.39%，相对于李女士的成本，她所持有的格力电器赚了不少。

“一年前，我觉得格力是一只被低估●的股票，作为一个行业的龙卐头股，它的市盈率和业绩表现远远超过证券市场一〇些被炒作的‘优质股’，值得长╱期持有。我规划是持有3到5年。”李▽女士解释，然而在深入了解格力电器后，她知道自己之前的想法过于简单，在董明珠卸任之前，她应该会择时〗而出。

8月31日，格力电器发布2017年半年报，其营业收入为692亿元，同比增长40.67%，其中空调产品的营收达546亿，同比增长30.14%，牢牢稳坐空调业第一的宝座。

“格力电器是中国空调做得最好的企业，没有之一。”海归人士◆张先生对《国际金〖融报》记者表示，即●使在国外，格力♂空调也有很大的名气。然而令他不解的是，在国内，作为龙头的格力电器总是被〗认为前方无路可ξ走，更加奇↙怪的是，格力本身▼也常常想着“革自己的命”，折腾着要跨界。

据《国际金≡融报》简单调查了解，现在有不少人像朱先生、李女士和张先生一样，开始对格力电器的产品或公司未来持有否定或迷茫态度。

不可否认，格力电器正致力于转型，它的未来，令不少投资者不安，甚至有业内人士质疑，董明珠和格力□　电器“正在犯错”。

那么，格力电器的♀情况到底如何？董明珠带∏领的格力跨界，是机〗会更大还是风险更大？

“我想我●这一辈子，只把』一个空调做成极致。”董◤明珠曾对媒体如是说。

“说到极致这△个词，从技术ζ　上来说，那当然远远没有达到，美的、海尔也没有；但如果说在◣企业发展阶段里a面，完成了作为主营业务的利润贡献，规模贡献的角色，目前来说格力的空调业务已经到顶了。”一位制造业分析人士对《国际金融※报》记者表示，所有人都清楚Ψ ，格力的空调事业在中国遇到了天花板。

家电行业资深专家♀刘步尘向《国☆际金融报》记者表示，目前格力电器最大的问⊙题就是没有未来，根本不知道它◎的增量市场在哪。“今年由『于种种原因，格力的营收会到达一个顶峰，但】是明年肯定不会保持这个增速，它空＠调的营收一定会有下降。”

一︽位风险投资者则表示，这是思维的□问题，欧美一些企业选择只做一个产品，一做就是上百年（如福特汽车），遇到天花板也能安之若素，而中国企业家大都有“规模◥化情结”，希▲望企业保持增长，抓寻利益增长点，这】是企业的本能，也是对投资者负责∮。难言对错，只看结果。

所以，即使是想↓着“只把一个空调做到极致”的董明珠，有了“造车梦”，有了建造生♀态圈帝国的设想◥，也不足为奇。

有不少业内人∩士为董明珠感到忧心：她和︽格力电器的多元化决心似乎十分坚决，但格力电器迄今为止没有做成一个副业。

董明珠及格力多元化布局一览

格力电器的多元化扩张，从其成为空调业行业老大的发展时期就开始了，而那个时期，“天花板”之说也悄然流行。

主营过度依∞赖空调（80%以上）的格力从2004年开始（2016年正式公布进入多元化时代），先后布≡局小家电、金融、冰箱、智能手机、智能㊣　配送柜、机器♀人研发、军工制造、新能源汽车◥、电饭煲制造》……而其中最引争①议的，就是手机∩和新能源汽车。

比如，在董明珠的执着◥坚持下，格力电器对制造手机可谓痴情，2015年3月，董明珠在一◣次演讲中高调“秀”出格力手机。

　　▲ 一位用户表示，格力手机在使用上有一些亮点，电池不发烫，但总体比较平庸，以后在同价位他会选择小米或旧型苹果。

▲ 京东商城上，格力手机2代有76人评价，而小米的红米4X手机则是268725人评价。

手机只是格力电器多元█化的一个布局，董明珠还特别偏爱新能源汽车。

2016年，董明珠任职格力集团董事长期间，推动格力电器拟以130亿元的对价≡发行股份收购珠海银隆100%股权。

然而，格力手机╲至今销量不佳。格力电器收购银隆以失败告终∴，最终董明珠以个人身份，投资10亿元成为银隆▅股东。

对于进入新能源汽车市场，宝杰控股集团董事长兼CEO张杰对《国际金融报》记者表示，这是布局一个“黄金赛道”。

“全球范围内各国的政策越来越明确，我们即将告别传统的汽车时代，未来仅中国新能源汽车的市场就能有一年2000万的销量。这是一块大蛋糕，你不抢自然有其他人抢◇。”张杰认为，格力电器本身的制造功底在，完全可以试着去№抢一块，绝对能提振卐股价。

汽车行业资深分析人士则告诉《国际金融报》记者，这的确是一个大●市场，董明珠肯定是朝着最大的那块蛋糕去的，银隆并不具备生产家用轿车的资质◣，做的是》公交大巴车，所以她入股银隆应该只是初始布局。“但问题是，她即使拿上自己的全部身家也未必有用。”

“无论是技术还是门槛，10亿元连水漂都打不响。”该人士表示，仅仅上海地区，进入新能源汽车领域的，到今年年⊙初就有30多家企业，何况还有不少是汽车业资深企业家，功底深厚。

“做什么都难，当初做∮空调就不难了？作为企业〒在进入新行业领域里面都会遇到困境〖，她要是铁了心︻，和格力电器一股作气跨界新领№域，未必就↑不能成功。”一位接近格力电器的投⌒　资人则表示，目前董明珠是〇对还是错，选的方→向准还是不准，都难以判断，但有一点很明显：董明珠急了。

因为格力电器很可能不会给她时间了。

上述人士之所以说董明珠急了，可能是因为2018年5月31日，董明珠的任期将至，仅剩约8个月时间。

2017年9月以来，董明珠任期将满的消息、接班人人选的揣测∩传得沸沸扬扬。

有业内人□　士分析，也许时间』压力让董明珠乱了。

9月21日，格力电器◇宣布“持有☆海立股份（600619.SH）达到5%”。公告●显示自8月29日海立股份复牌卐，格力电器连续∑　16个交易日在二级市△场累计买入4331.56万股。

海立股份在公告中ξ称，“格力电器旨在扩充其产↑业链结构和整合产业优质资源，借助上海国际化地位的人才、信息和创新优势，打造产业链更加齐全的国际化企业”。

然而刘步尘★表示，对举牌这个举动他确实没有看★懂，他认为取得海立的控制权或者∩通过海立扩充格力的产业链，对格力电器的意义并不╳大。

当《国际金融报》记者以投资人的身份向格力电器转述业内●的担忧之情时，对方的回答♂很肯定：“举牌海立只是为卐了扩充产业链，我们自〗己也有做压缩机的。目前格力的股票很稳ξ健，至于跨界和未来战略问题，请直接看我们的年报。”

一位家电分析师对《国际金融报》记者表示，在手机没有做好，立足未稳的情况下转战新领域，进行各种战略投资，董明珠显得有些急切了。但她已经没有时间去考虑，在任期①即将结束的情况下，她需¤要快速出成果，需要稳定军〓心。

董明珠曾这样表⊙示：“没错，我推举的可能是第二个董ω　明珠；如果不是，我可能不会放♀手。”

然而，无论董明珠∏是否连任，是否放手，无论格力电器是否转型，是否会＠迎接一位新掌舵者，董明珠和格力电器恐怕都难以一帆风顺。

对于◤举牌海立，有媒体指出，董明珠或许想着派嫡系控制海立董事会，确保退休后仍能施加影响，或打着产业协同的大旗，用格力电器的钱拿下海立。

一位业内人士对记者直言，“上述战略，实施难度都≡太大了。”

“董明珠最大的问题是不会自省。”刘步尘表示，迄今为Ψ 止在各种跨界业务上，董明珠一个没有做出来，而她直到现在也不肯认错♀自省，只一〓意孤行。　

“格力最大的问⊙题，是股权分▂散。”上述投资『人对《国际金融报》记者表示，格力始终难以摆脱这样的历史包袱：股权分散，股东不和，实际控制权不明。这导致董明珠如果不够“狠”，不够坚持，格力绝对无法成为今天的格力。

两人也同时提到了格力的老对手：美的。

“以前格力空调做得最好的时候，两者（格力和美的）的空调业务营收差距有400亿，而2017年上半年差距只有46亿。而且今年美的空调增速远高于格力，差距有可能▲进一步缩小。”刘步尘表示，格力虽然是】龙头老大，但竞争对手也在奋力直追，一旦不谨慎，主业被追上也不是不可能。

▲ 图片来源：虎嗅网

“一个企业在最高治理层面有两个最大的〓决策问题：一个是战略大转①型；另一个是继承人问题。两件事情，美的都轻松漂亮地赢了，而格力很无奈地输了。”该█投资人表示，治理结构是格力电器的深层次的困局，无可争辩的企业统治权、没有“先天性心脏病”成为美的（相比格力）的一Ψ个巨大的战略优势。而格力内部掣肘太多，董事会、股㊣东心不齐，常年以来，公司管理层总要面临前有强∞大的对手，背后有大股东要抢班夺权的这种两线作战≡的局面。董明珠从始至终↑都处于一个复杂多变的局内，难以打出漂亮的胜负手，又被战略主导权◥之争牵扯大量精力。

这并非没有案例可循。

2016年10月28日，格力电器临时股东大会的现场，面对中小股东，董明珠情绪异常激动：“格力没有亏待你们！我讲这个话一点都不过分。你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？两年给你」们分了180亿，你去看㊣看哪个企业给你们这么多？格力能从1个亿、从1%利润〒都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们来【吗？”

该投资人表示，这是因为董明珠不得不面对←一个事实：格力会失去伟大的【可能。

“格力电器大◤概将永远（至少是很长一段时间内）只是一个‘造空调的’，无法实现‘从优秀到卓越’的跨越。”

附：质疑声逐↓渐增多 到底是什么困扰了格力再创辉煌？

是什么困扰了格力再创辉煌？

来源：企业管理杂志 作者：黄帝媛 韩小云

珠海格力电器股份有限公司（简称格力电器）以专业化战略为↘基础，打破国外巨头对制冷技术ξ　的垄断，从一家日渐式微的制造业¤老厂成长为中国空调业的“世界名牌”。然而自2015年来，格力电器营收跌破⊙千亿元，空调营收在一◇年内暴降近三成，格力多元化■转型尝试虽多，但仍№未有突破——宣称卖到 5000 万台的〒格力手机，最〖终只卖了 5 万台；收≡购银隆失败，格力智能汽车计划╱夭折，外界对董明珠和格力的质疑声也逐渐增多。是什么困扰了格力再创辉煌？?

产品专业化和市场专业化到一定规模之后，只有多元化才能维持持续增长。面对空调市场渗透率的饱和，像格力这种专注★于空调的千亿级家电企业，要想持续增长，只有走多元化之路。但是，格力的多元化道路不尽如人意，小家电、冰箱、手机、新能源汽车的营业状况都「不理想，品牌延伸之路颇◆不成功。

1、木已成舟的品牌¤固化

格力多元化最大的阻力不∮是来自于对手，而是来自于格〒力自身的品牌固化。上世纪90年代末，格力通过“好空调、格力造”等广告语让格力以专业空调制造商的品〗牌形象占据了消费者的心智空间。十多年过去了，“格力=空调”这一卐概念已经深入人心，现在要让“格力=手机、汽车、小家电”，消⌒　费者难以接受。事实上，格力自己也意识到了品牌固化的问题，董明珠曾公开说：“你们这些做媒体的，不要老说格力是空调”，董明珠自己也在努力为格力手机代言，甚至不惜代价抢头条，但顽固的消费者就是不为其空调之外ω的产品买单。

其实在消费者消费的理性时代，只要拿出一款☆足以令人心动的产品，消∩费者的品牌固化就能有所突破；反之，如果拿出的是司空见惯□　的产品，品牌固化就难以♂破除。以前，华为在全中国人⌒的心中是一家做通讯设施的公☆司，但是当它倾尽全●力以成百上千的专利技术』为后盾，推出让人眼前一亮的华为手机时，消费者的固见瞬间就转化了，华为由一个通讯设施品牌延伸成移动通信品牌，成功实现了品牌延伸。

2、大而空的核①心诉求

格力创立之初定位于家电，但面对家电业的海尔、长虹、康佳等多家企业的激烈竞争，于是1996年开始改变战略，专注于空调，提出了“格力制造专业↘空调”的核心诉求。从上世纪90年代到╳本世纪初，格力〓一直专注于空调的研发与推广。2010年之后，格力的诉求开始变化，先是“让天空更◎蓝，让大地更绿”，后是“格力，让世界爱上中国造”，传播的是一种环保理念和〗中国制造的概念，不指向任何一款产品。这些除了强化格力的品牌责任外，对其多元化的产品扩张没有任何支撑作用。格力空调品牌是靠20年的专业诉求缔造而成的，那么格力手机▃、格力小家电、格力汽车靠这两句空口号能成功走向千家万户吗√？

真想由格力空调向格力电器拓展，必须重温格力历史，学习空调〓的成功之路。集中一个产品，集中一个诉求，集中一♂个客群，通∏过若干年的努力，推出第二个拳头产品，才能走出品牌延伸的第一步。如果格力以为有了广为认可的空调，消费者就会无条件接受格力的其他产品，就会为此付出代价。

3、品牌延伸欲速不达

品牌延伸必须讲究适当的速度和长度，太快，欲速则不达；太长，则不堪重负。无数企业『的延伸经历告诉我们，品牌延伸是一项综合管理品牌的未≡来和资本的决∞策过程，是一项细致复杂，需要循序渐进的方法和手段的长▓久工作，必须小心▲谨慎。然而雄心勃勃的格力的扩张节奏就像那句◥广告语——“根本停不下来”。

2012年，格力打响了多元化的第一枪，将ぷ焦点指向冰箱，以“晶弘冰箱，质量为王”为广告语向市场推广。但格力冰箱广告可以说是应了徐志摩的那句经典：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来”。该冰箱问世五年，很多消费者根本不知道它的存在。冰箱尚」未站稳脚跟，格力小家电▽又来了。2013年格力智●能小家电全面问世，其推广方※式与冰箱如出一辙，既然冰箱都几乎█“出师未捷身先死▲”，那智能小家电又如何能♀马到成功呢？2016年年报显示】，格力生活电器营收仅占↘到总营收的1.9%。就在冰箱和小家电前进↓方向不明朗的情况下，格力又于2015年推出了手机，正式进军通信领域。格力给予手机超高的曝光度，期望它能成⌒为格力智能家居的终端入口。事与愿违，格力手机不仅销量惨淡，关于它的铺天盖地般的负面评论正在吞噬着格力苦心经营多年的品牌形象。今年4月，董明珠投资的汽车正式面世。与此同时，格力还推出了汽车空调等产品，延伸网络越▼铺越大，行业也距其主营业●务越来越远。格力汽车尚未投ζ　入市场，其市场回馈暂」且未知，但是格力又㊣有什么把握能在汽车行业取得〓竞争优势呢？

宝洁一般两到三年推一个新品牌【，华为在推出手机七年之≡后，才敢小心翼翼地推广其笔记本电脑。而格力在五年之内【，在四个领域推出了数◤十个产品，就是世界多元化最成功的通用公司也比不上格力的推广速度。如今格力快马加鞭在多个与主营业务相关性较弱的领域进行延伸，延伸风险很高㊣　。管理大师大前研一说：“专注是︽赚钱唯一的途径。”在这个消费者注意力被大大分散△的时代，如果格△力仍然盲目画大饼，则很难突破现ξ　在“主营空调上升遭遇天花板，延伸业务又没市←场难突破”的尴〒尬局面。

“喜新厌旧”是人的■本性，变化是企←业生存的重要方式。格力的发展面临多重窘境，除了品牌延伸存在问题外，落伍的〖营销思维也是必须要跨过的一道鸿沟。

1、产品诉求vs时代要求

今天，产品诉求、渠道、促销如何与众不同，成为企业成功的关键，如果继续穿新鞋走老路，难免力不从心。　　

格力对小家电等新产品采用的营销思维仍是过去的老套路。格力空调的营销模◤式被学术界称为“21世纪经济◣领域的全新营销模式”，是市场经济时代的创新，但空调的模式已成为如今不可复¤制的老路。

格力手□机的产品核心价值就是“质量好”，董明珠在公众媒体上频繁表示格⊙力手机质量天下第◇一，更是用怒摔手机等方■式来表现格力手机的坚固。。但是我们必须提醒她，手机和〖空调、冰箱︻可不一样，一台空调、冰箱的寿命约为10年，而最新调查显示，中国手机用户换手机的周期已经缩短到13个月。手机年年换，手机不是用坏♀的，而是被用户自己淘汰的。如今手机行业的竞争点早已不是质量，而是一种时尚产品的竞争。手机是用来彰︼显个性的，这种产品属性的变化要求手机厂商必须╳与时俱进，跟上时代潮流。如果格力¤还停留在空调这种家电以经久耐用、坚固为核心的质量时□　代，那么就是没有真正搞清楚手机♂产品的内涵。

2、渠道策略vs品牌延伸

得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式，格力空调在激烈的竞争中多年保持高速发展。但对传统自营渠道的过度依赖，租营渠道和线上渠道的缺失已经成为格力多元化发展的不小阻碍。　

对于空调等大型家电，人们是愿意去专卖店购买的，但要让消费者为几百块的小家电也跑一趟专卖店，消费者可就不太乐意√了。让消费者去空调专卖店买手↘机那更是不太ω现实。多元化扩张必须有渠道的支◣撑才能成功开展，根据消费者消费行为的变化调整渠道布局。

格力在电商领域发展的决心一直不大，董明珠自己也不太看好电商，曾经表示“喜欢开网店是国家隐♂患，危害实体经济”，格力的☆线上渠道一直做为传统渠道的补充而存在。而海尔和美的早在2012年就纷纷完善了电商销售渠道，格力老对头美的更是利用线上渠道保持了60%的年均复合增长率。格力与竞争对手在渠道上的竞争优势正在渐》渐被翻转。

同时，由于№线上渠道的冲击，格力专卖店在没有多种强势产品支撑的◣情况下，难以▅像苏宁、国美那样根据市场需求调整产◆品结构来对冲风★险，不断出现专卖店Ψ 卷款跑路事件，格力的传统渠道安ω　全又频繁受到挑战。这样的渠¤道策略，如何支撑得起〓格力代表“中国制造”走向世界的雄心？?

3、传播内容vs打动消费者

2015年，格力正式采用“让世界爱上中国造”作为品牌广告语，这体现了格力“超前”的美好愿景。格力想要让世界爱上中国造，第一步要先拿出好的产品，树立良好的↑品牌形象，否则在全国范围◣内用这种口号式的广告▃语进行品牌传播，等于自№说自话。如今精明的消费『者们早就不为这些企业↘家的宏伟愿景买单了，能够给消费者留下印象的是那∞些了解消费者需】求、亲近消费者生〓活的品牌。

互联网带来的，不仅是销售方♂式的转变，还有营销信息传递的方式与内容的巨大变革。格力尝试使用新媒体与消费者沟通，推出了“格力电器”微信公众号，董明珠也开了“董明珠自媒体”的微博。但是从其传播内容来看，内容╱上与之前那些格式化的新闻稿别无二致，如此传播在内容为王的社会↑化媒体时代如何吸引消费者的眼球？又如何打动消√费者？

不难看出，格力的品牌传播思维没有跟上潮流，形式单一，内容老套，难以吸睛。如果仍然『走老路子，不转变营∑销思维，优化∞传播策略组合，升级传※播内容，那么▓很快就会被大家遗忘。

2014年3月，董明珠接替成龙成为格力的代♀言人，表示“请代言人费用超千万，宁愿把省下的钱花在制作成本上。”董明珠作为格力的品牌代言人，更有我为自己代言的气势，比其他明星代言〗更具有说服力和公信力。作为一名有代表性的企业家，做到董明珠这样的高度是难能可贵的。随着她的个人曝光度日益增加，董明△珠也成了公众人物，有了明星效应。近两年，尤其↑是成为格力代言人之后，董明珠不断制造▼话题，抢占头条，为格力省下不少宣●传费，这位“霸道女总裁”可谓深谙█营销之道，其中←的亮点和槽点，都带着铿锵有力的董氏风格。

劳拉·里斯】曾经说过，对于一个企业而言，被明星级企业家执掌既有优势又有劣势。董明珠作为企业家的个人品牌与格力的企业品牌相互影响，难以分割。国内外不少知名企业家都树立了优质的个人形象，将自身打造成企业的个人品牌，利用名人品牌∑　效应为企业谋利，优化企业文化，加速企业ξ品牌传播。但企业家个人︽品牌的塑造也存在一定的风险，一旦▼领导者形象受损，企业形象也会急转直下，难以挽回。格力电器董事长董明珠的个◇人品牌形象々在移动互联网时代发生着戏剧性的转型，似乎正在从令人敬㊣畏的“铁娘子”转向颇有〓娱乐性的“董小姐”？

1、过度的个人曝光产生负面联想

近年来，董明珠妙语连珠，金句频出，已经成为走向前台的企业界话题人物。这种转型，不仅充满戏剧性，也伴有戏谑性。根据2014年~2015年企业家媒体报道数据研究，在企业家个人品牌的传播能力上，现有企业家对应媒体报道数均值为120 条，而格力电器董明珠的媒体可见度达10 万条。董明珠个人的知名度如此扩大，是否有力提升了格力品牌＠的美誉度？　

从目前消费者的认知来看，董明珠过度曝光不见得◤是件好事。当她的行为一旦被媒体负面解读时，就会传播ξ　负面影响，虽然有了知名度但是没了美誉度，产生←的新闻效应叠加到了企业品牌和产品上面去，分散了消费者对格力品牌产品的关注。

2、娱乐化的个人品牌影响企业■的专业品牌

企业家个人品牌带来的“明星效应”带动消费者对产品品牌、企业品牌的认知，适应了市场导向的发展趋势，能够倡导、灌输企业理念，在事件营销等活动中，起◎到事半功倍的效果。但①是这个前提是建立在企业家个人品牌和企业品牌高度契合的状态下。格力是专业的空调制造商，需要的是专业形象而不是曝光度超级高的娱乐◣形象，当影响足够大而ξ　专业形象不到位时，娱乐化的个人∩品牌会贬损企业的专业品牌。企业家不□是娱乐明星，企业是不能打赌的，格力是国企，董明珠却公开与雷军打赌，会产生什么样的影响？打赌是一种存在不确定性的博弈，而消费者选择企业产品进行消费，是一种确定性的需求。也许这只是一句戏言，但若从赌的角度，消费者跟着董明珠一起赌，无论输赢，企业的专业化、科学性的形象ぷ在消费者心中都不复存在，消费者需要◥的从来都不是赌博玩笑，而◣是企业的优质产品和服务。

董明珠无疑①是格力最闪亮的一张名片。高铁站、公交车上、百∩货大楼外、报纸上，甚至格力手机的开机画面上▓，都能↓看到董明珠的照片。那么消费╳者是否买账？假如你买了格力手机，出现董明珠的头像会有怎样的感受？两年□　过去了，格力手机的开机画面一事至今存在争议，如果不符合消费者的需求还强制消费者接受，不但会给自己造成负面影响也给格力品牌带来形象损失。当企业◣家形象不能准确科学地代表企业形象╲时，以往反复强调的格力专业化形象，。

3、企业家形象≠企业形象

董明珠可以》说是“中国制造”的代表①人物之一。但是企业家√的个人形象能等同于企业形象吗？在实践中，我↘国一些企业在制定企业品牌形象时，常常出现左支右绌的现象ζ，利◣用大量资源打造企业家个人品牌，以企业为工具★，为企业家个人Ψ 形象、声望做传播，使得企业家拥有较高的知名度。当董明珠的“锋芒”盖过格力时，公众在被企█业家个人光环所吸引时，企业的整体形象是否在无形中被削弱了？企业家形象与企业整体形象之间不能实现较好的统一，这违背了企业塑造企业家个人品牌是为了服务于企业品牌传播的初◤衷。

董明珠的明星形象主要》来自于格力空调，她能不能将格力空调时→代推向其他时代，这是其自身形象能否提升的关↓键，也是格力能否突破品牌◣固化的关键。董明珠本身也存在个人品牌固化问题，从现在来看→消费者还没有认可董明珠★其他产品的代言形象。在智能化时代，董明珠自身的个人品牌对于格力是正效应还是负效应▲？是推进格力的发展还是阻碍它的发展？要看董明珠自身的个人品牌能否做到有效突破。

自格力1998年第一次踏出国门，开启国际化旅途，已ㄨ经过去近二十年。格力从最⌒　初的国际代工厂成长为能够自主研发和制造的大型制造企业，海外市╱场占有率逐年上升。不过，格力离真正的国际化企业，还有很大距离▽，还有很长的▃路要走。

1、国际化市场※竞争优势不突出

如何衡量一个企业的国『际化程度呢？一个比较直观的方式↘是以该企业产品在其他国家的销售额占全部销售额的比例来衡量。格力2016年年报显示，其海外营业收入已占到总营收的15%。对于中国企业来说，这已属不易，应该算得上国内企业国际化的佼佼者。但如果与真正的国际家电巨头相比，就有些相形见绌：松下海外市场销售占54%，三星海外市场〗销售占80%，西门子海外营收比例更是高达86%。

根据↙迈克尔·波特的⌒　战略理论，企业的市△场竞争战略无非三种：成本领先战略→、差异化战略和集中化战『略。从成本领先㊣来看，家电制造业作为一个成熟度非常高的行业，行业成本已【经均化，看不出格力能有什么▓特别的成本优势。从集中化战略看，格力已经不只是空调企业，而是拥有冰箱、洗衣机、电磁炉、油烟机、电扇等众多产品的家电企业，很难靠一款产品针对一个市场而实现国际化。从差异化战略看，目前难以看出格力的产品与竞⌒争对手的产品有什么差异，家电产品同质化，靠传统产品走差异化道路很难』找到出路。当然，格力国际化的困难，其实也是中△国企业国际化的共同难题。

不过，家电业洗牌还是面临重大机遇的。智能家电正在全面崛起，家电与智能的结合，将是未来的家电业蓝海●。如果格力能在家电智能化道路上趟出一条路，就能靠差异化战略快速占领国际市场。看看苹果、三星、小米的国际化之路，对格力是有启示的。

2、国际市场进入路¤径不是最优

根据国际市场进入理论，国际市场进入主要有三个路径：直接出口、外海建厂、海外购并。由于缺乏足够的国际知名度和影响力，格力在早期主要以合作贴牌的方式直接出口。虽然格力目前的出口量不少，但用别人◎牌子最大的问题就是格力自身品牌无法在国际市场◤传播，而且随时】面临被“休”的风险。不能真正实现突ㄨ破，打开海外市场，想要借此全面国际▼化是不现实的。

除了⊙贴牌出口，格力也采取了海外建厂的道路。早在1997年格力就踏入巴西市场，并于2001年在玛瑙斯自贸区建厂，这是国内空调企业在海外设立的第一个生产基地。但格力在其苦心经营了20年的巴西市场依然没有摸索出一条成功的、可复制的发展模式。数据显示，稳坐巴西整体家用空调市场占有率第一的企业↓是美的，在商用领◎域美的市场份额也超过50%。格力经过20年仍然没有做出一♀个成功的样板。究其原因，还是格力∏的国际品牌推广乏力，没有成功ㄨ打造出国际知名品牌形象。如果想要改变自身形＠象，格力必须建立和完善系统的国︽际品牌管理□体制，打造国际品牌形◥象。

格力还有一种可以ξ　选择的途径，即通过并购海外企业，利用当地企业或者合资企业的生产基地、销售渠道等资源，打开目标市场。2011年，美的凭借收购开利拉美空调业务公司51%的股权成立合资公◥司，迅速抢占了巴西空调市场。去年10月，美的集团公∮告，，引发市场人士对国内企业海外并购的热议。美的与库卡优势互补，机器人技术和中国市场的◥结合，对双方来说领域空〓间又拓展一大步。格力完全有实力并购海外成功的知名品牌，进而获取品牌背后ぷ的各种战略资源，加快拓展海外◥市场的步伐。

与其◣在市场上花功夫，不如在产品上下决◣心，在进入路径上敢突☆破。通过产品的全面智能化，适应一个新时代，才可能成就格力的国际■化目标。?